法国环境与可持续发展部长让－路易·博洛１５日说，即将于下月在丹麦首都哥本哈根举行的联合国气候变化大会上，美国将是达成协议的主要障碍。
经过收费站批准，记者被允许从这条高速路驶往大同。运煤车司机：要不打电话让人家送油上来。
记者：这些司机去哪儿了？运煤货车司机小唐：司机都睡觉了。记者：这里是山西省忻州和静乐县交界的牛尾山的一个垭口，由于这里的山路特别滑，而且弯道也非常急，我们看到运货的大货车只能一辆一辆地往下走，非常地缓慢，车慢慢往下滑。那么，困在风雪路上的司机又遭受了什么样的磨难？我们的记者立即前往堵车严重的忻州山区，来看看报道。等这辆车把防滑链装好后，后面的运煤车才开始缓慢前行。记者：平时有多少辆运煤车从这里经过？京大高速公路晋冀界收费站工作人员：100多吧。
记者在一个停车场里，见到了运煤货车司机小唐。偶尔有运煤车相遇，都异常小心地过车。中国社科院公共管理与政府政策研究所研究员马光远如此点评。
华能保留了大士董事会成员、留任了全体高管层和两百多名员工，保持公司生产经营和员工队伍的延续性和稳定性。其中，过桥贷款融资成本较低。并购又为新加坡大士能源带来什么？带来稳定的发展，也带来发展新业务的机会。华能国际总会计师周晖说。
建立专门的信息报送制度，并通过技术手段实现对大士运营流程的远程实时掌控。日常都是远程管理，没派一个人去新加坡。
华能集团总经理曹培玺深有感触地说。中国企业参与海外并购时间较短、经验相对不足，探究一些案例失败的原因，目标不准、方向不明导致的投资草率，是重要方面。据介绍，收购资金主要来源于三部分：华能集团自有资金购汇１．９７亿美元，９家中资银行贷款７．８８亿美元，其余为境外银团提供的１８个月期限的过桥贷款。谋世：创造双赢，走向世界中国的电力行业正处于改革发展的关键时期。
华能走出去战略也因大士项目的成功迈出坚实步伐。华能还实施了基于美国萨班斯法案的内部控制体系建设，要求大士公司每一事项均有制度规定，每一工作均有文档记录，并聘请内部和外部审计师进行定期、不定期审计。除了直接的账面赢利，这宗并购还为华能带来了什么？曹培玺说：竞价上网、签订燃油长期供应合同、利用燃油和外汇期货套期保值、风险管理，这些完全竞争市场中的运作，在目前中国电力市场上还学不到。尤其在了解到对方最担心的问题是员工稳定就业时，华能承诺：收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变。
这些经验，将为华能今后参与国内电力市场竞争提前做好准备。华能在考察中发现，大士能源资产优良、业绩出色、管理团队经验丰富，加上新加坡政局稳定、法制健全、文化接近，当２００８年初淡马锡正式启动出售大士能源的程序时，华能积极参与竞标。
他透露，华能下一步将选择市场环境较为成熟的国家和地区，继续聚焦熟悉的电力和煤炭两大领域，进行实体经济的长期投资。相较于日本、印度等国的六家竞标收购者，华能的这番承诺就像一颗‘定心丸。
国际上关于并购有一个七七定律，指７０％的并购没有实现期望的商业价值，７０％的并购失败于并购后的文化融合。决不能为了‘走出去而‘走出去，进行‘贪大求洋、不切实际的收购。这些看似苛刻的规定，带来的是华能与大士在管理和理念上的迅速融合。华能决策层汲取这一教训，并在管理水平和内控机制上对症下药相较于日本、印度等国的六家竞标收购者，华能的这番承诺就像一颗‘定心丸。国际上关于并购有一个七七定律，指７０％的并购没有实现期望的商业价值，７０％的并购失败于并购后的文化融合。
他透露，华能下一步将选择市场环境较为成熟的国家和地区，继续聚焦熟悉的电力和煤炭两大领域，进行实体经济的长期投资。华能在大士董事会里新增三名北京总部的董事，规定无论董事会会议人数多少，必须有华能的董事出席才有效。
谋世：创造双赢，走向世界中国的电力行业正处于改革发展的关键时期。尤其在了解到对方最担心的问题是员工稳定就业时，华能承诺：收购后将保持原有管理层和员工队伍的稳定，保持企业发展方向不变。
相比一些企业到海外不熟悉的领域‘抄底，甚至热衷股权投资，华能集团在熟悉领域做实业投资的稳健做法值得借鉴。日常都是远程管理，没派一个人去新加坡。
并购又为新加坡大士能源带来什么？带来稳定的发展，也带来发展新业务的机会。林纲培说，除了发电核心业务，大士能源在华能的支持下，获得新加坡登布苏石化工业园配套热电联产项目的开发权，将涉足清洁煤－生物质发电、海水淡化、废水处理等新领域。除了直接的账面赢利，这宗并购还为华能带来了什么？曹培玺说：竞价上网、签订燃油长期供应合同、利用燃油和外汇期货套期保值、风险管理，这些完全竞争市场中的运作，在目前中国电力市场上还学不到。中国社科院公共管理与政府政策研究所研究员马光远如此点评。
华能集团总经理曹培玺深有感触地说。华能决策层汲取这一教训，并在管理水平和内控机制上对症下药。
颇具竞争力的融资方案成为华能最终胜出，并保证大士项目后期稳定发展的关键因素。大士项目的成功不仅为华能进一步向海外发展搭建了平台，也大大增强了我们‘走出去的自信心。
２００８年３月２４日，华能集团击败六家国际竞标者，以４２．３５亿新元（约合２１０亿元人民币）的巨资，从新加坡主权财富基金淡马锡手中成功收购大士能源１００％股权，从而获得了新加坡约１／４的电力市场份额，以及世界第三大炼油中心——新加坡裕廊岛登布苏工业区的热电多联产项目开发权，成为我国发电企业最大一宗海外并购案。华能在整合大士的过程中，注重宣传干实事、谋发展的企业文化，加之中新两国华人文化理念相近，实现了两家企业文化的顺利融合。
收购大士能源之后，华能因势利导，在变与不变之间实现公司平稳过渡，谋求最佳管理状态。建立专门的信息报送制度，并通过技术手段实现对大士运营流程的远程实时掌控。中国企业参与海外并购时间较短、经验相对不足，探究一些案例失败的原因，目标不准、方向不明导致的投资草率，是重要方面。大士能源总裁兼首席执行官林纲培在新加坡接受记者采访时回忆，由于沟通充分，竞标结果宣布之前，大士员工已经心有所属。
为了赢得淡马锡、大士公司管理层和员工以及工会组织的信任和支持，华能做了大量细致的沟通工作。国际金融危机背景下，面对中国企业大举出海并购，华能大士并购案的成功做法，具有更多的启示意义。
华能走出去战略也因大士项目的成功迈出坚实步伐。中国发电巨头华能集团收购新加坡大士能源公司一年半时间，实现了税前利润１0多亿元人民币，净资产回报率较高，并获得新加坡政府批准投资约１００亿元人民币开发当地一个新项目。
这些看似苛刻的规定，带来的是华能与大士在管理和理念上的迅速融合。谋事：事先谋划，审慎投资战略导向明确是华能最终胜出的决定因素。
